Aus E-Mag M&A China/Deutschland 03/2014
Viele deutsche und chinesische Unternehmen stellen bei Cross-Border Merger & Acquisitions vor allem die rechtliche und finanzielle Absicherung der Transaktion in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen. Dabei verlieren sie leicht das wichtigste Investitionsgut aus den Augen: die eigenen und neuen Führungskräfte und Mitarbeiter. Mit der richtigen HR-Strategie lassen sich negative Folgen vermeiden.
Für viele deutsche Unternehmen ist China ein gigantischer Markt, den zu erschließen immer noch eine enorme Herausforderung darstellt. Doch je mehr die europäischen Märkte entweder gesättigt oder wegen der Eurokrise rückläufig sind, desto größer wird der Druck, neue Märkte zu erschließen. Die Übernahme eines chinesischen Unternehmens bietet sich daher als Einstieg an, um wertvolles Know-how im Reich der Mitte zu gewinnen. Umgekehrt hat der wirtschaftliche Aufstieg Chinas in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass immer mehr chinesische Unternehmen den umgekehrten Weg gehen.
Kulturelle Unterschiede beachten
Die Übernahme eines Unternehmens kann schon innerhalb eines Landes aufgrund regionaler Unterschiede und verschiedener Unternehmenskulturen problematisch sein. Noch schwieriger gestalten sich Prozesse, bei denen Unternehmen aus zwei Ländern mit so unterschiedlichen Sprachen und Kulturen wie Deutschland und China miteinander verschmelzen sollen. Die größte Herausforderung für die Unternehmensführung besteht in diesen Fällen darin, die Führungskräfte und Mitarbeiter von den Vorteilen einer Fusion oder Übernahme zu überzeugen. Außerdem sollte sie sich davor hüten, die eigenen Vorstellungen 1:1 auf die fremde Kultur zu übertragen. So herrscht in chinesischen Unternehmen oft noch ein sehr hierarchisches Denken und auch der Führungsstil ist autokratisch geprägt. Das löst bei vielen deutschen Mitarbeitern Befürchtungen aus, da sie oft mit größerer Eigenständigkeit Probleme angehen und lösen. Eine weitere Sorge in deutschen Belegschaften bei Übernahmen oder Fusionen ist die Angst vor einem möglichen Stellenabbau – unabhängig davon, ob es sich bei dem Investor um ein deutsches oder chinesisches Unternehmen handelt. Das löst aktiven oder passiven Widerstand aus, der durch kulturelle Missverständnisse noch verstärkt werden kann. Denn so wie deutsche Manager die chinesische Unternehmenskultur oft nicht vollständig durchdringen, fehlt es auch chinesischen Managern am Verständnis für die Ängste und Befürchtungen ihrer deutschen Mitarbeiter.
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