仅在2022年上半年，德国企业就已经在中国投资了100亿欧元，这个数字超过了自2000年
以来所有已记录的统计。虽然中国仍旧是一个重要的投资地点，但需要提及的是，在2018年
至2021年期间，仅巴斯夫、西门子、大众、宝马和戴姆勒等大企业就占了所有来自欧洲的投
资总额的三分之一左右。以下我们为您阐明在中国或亚洲地区扩张业务的五大挑战，以及克
服这些挑战的实用方法。那些希望通过在中国和亚洲的 扩张从而进一步加强增长的公 司，需要知道如何定位自己的 公司、如何细分市场，以及如何对供应链进 行管理。我们对其中重要的问题进行了分 析：
1. 明确的市场定位具有根本的重要性
在进入中国市场时，公司是应该先建立一个 出口基地，还是先获得产品的直销许可更 佳？或者拥有着强大的品牌地位甚至更支 持收购或建立子公司吗？以下图表为您展 示进入中国市场时一个初步的定位依据。
企业在进入中国市场时应该考虑两个关 键的问题:
• 他们愿意投入多少现有资源，即金钱、 时间和专业知识？愿意投入的越少，以 合同形式（如许可、特许经营项目或其 他合作伙伴关系）进入中国市场的这种 方式对该企业就越有利。
• 他们期望对公司保持多大的控制权？如 果期望值高，最好的方案是建立一个全 资子公司（WFOE）。
2. 在高端市场的平衡行为
根据普华永道会计师事务所的一项研究， 到2030年，新兴市场的增长将从根本上重 塑全球贸易。特别是在中国和印度尼西亚， 越来越多的人进入中产阶级，而他们的喜 好可能会在未来几十年对产品开发和相关 的制造链造成巨大的影响。最终，想要获得 市场份额的中型公司将不得不以在客户可 承受的价格内提供更高质量的产品。人们 越来越重视购物体验。特别是现代化的线 上交易可以比起在欧洲更容易吸引到亚洲 的新兴人口群体。
3. 具有当地特色的国际制造基地
即使生产基地为了更接近客户而越来越多 地被转移到国外，但商业方向和战略仍然 是在基层决定的。长久的客户关系与持续 性比短期利润更重要。中小企业所面临的 挑战是如何在新兴市场以不失去品牌高端 身份的前提下在需求较高的中价位段建立 自己的地位。较小的中型企业可以根据当地 市场研究的结果，根据不同国家本土的情 况来定制单独的战略。而较大的中型企业 可以同时管理其本地以及跨区域的业务， 例如位于新加坡的亚洲总部以及位于其选 定的新兴国家的区域生产基地。
4. 产品系列的多样化有利于划分市场
来自中国的竞争者们已经利基市场上追赶 上来并正在占领市场。如果德国的隐形冠 军企业没有找到战略方案，他们在未来的 增长将大幅减少。是否决定用投资来对抗 这种发展，取决于各种因素，如公司的规
模、其在高端市场的份额、进入壁垒、成 本以及当地竞争对手的实力。其中一种选 择是，用只针对新兴市场的特殊产品来扩 大产品系列，前提是利基市场相对较大， 而且在其中端市场部分中有强大的增长潜 力。
5. 供应链管理：确定优先次序和地方 化
谈到供应链的地方化，以中国为首的亚太 地区具有明显的区位优势：几十年来，它拥 有便利的贸易路线和技术驱动的供应链模 式，这提高了国际货物和服务贸易的效率。 当地专家可以就供应链风险和机会提供建 议。关键部件只由一个国家提供，这在未来 将十分罕见。关于这方面有很多关于“中国 +1”战略的讨论，并正从不同地区寻找可替 代其的供应商。然而，试图多样化对于这种 劳动密集型的生产链来说特别困难，因为 它们非常耗费时间以及属于资本密集型。 因此，在全球供应链的复杂变化中，供应链 管理者比以往任何时候都更需要具备制图 与可视性能力，以准确显示直接供应商和 合同制造商所使用的材料和部件的制造地 点。
总结
国际业务的扩张需要战略规划、时间和资 源，以便在亚洲长期发展。一个顾及到上述 五个挑战的行动计划可以缓解许多起步期 的问题。特别是当地的生产地点在此将有 所帮助。另外，正在增长的中产阶级的产品 偏好，特别是在中国和印度尼西亚，可能会 在未来几十年内强烈影响到全球产品的开 发和相关的制造产业链。因此，产品开发应 该在早期阶段就与未来市场的需求进行略调整。
Sebastian Hoffmann
塞巴斯蒂安-霍夫曼（Sebastian Hoffmann）是霍克福德在中国的德国办公室的负责人。自2009年以来，该公司一直为企业家、中小企业和跨国公司在中华人民共和国的业务努力提供咨询，并在技术、机械工程、零售、建筑、化学制药、电气工程、金属生产以及塑料和造纸行业等方面拥有多年的行业经验。
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