因为当基于本国文化而产生的对对方的期望得不到满足时，误解和困惑就容易产生。严重时，因为本方或对方误认为双方无法达成共赢的一致，交易以失败终止。因此，为了使交易顺利进行，应该具备一定的跨文化交际能力。尤其重要的是，应该形成一种基本意识，即基于本国文化的标准和习惯在国际交易中不应该是占绝对主导地位的。因此，无论对于中国公司还是对于德国公司来说，如果能更好地了解对方的工作方式、期望和习惯，并能据此调整自己的心态，都是很有帮助的。
沟通：“开诚布公和直接的” 还是“扑克脸”（不动声色）
德国的谈判方经常是比较早且直接地进入主题。他们的目标是：通过最明确的和最有效率的方式尽快达成一个结果。当然也有一些中国公司比较清晰、明确地阐述其观点，但多数时候西方人还是看不清楚中国公司提出的目标和要求在整体方案中的位置，而且也不能期待中国公司会较早地阐明其要求及其重要性。对于中国文化来说，这样的谈判风格较为常见。因此，总体来说，德国公司应该谨慎地确定并表述其目标，同时通过反复询问来了解中方的目标。在此，对于中国谈判方的建议是：应该尽早表述自己的目标，以免造成德方的失望和困惑。这样也可以避免出现德方认为中方想在谈判中耍花招的误解。
解决问题和寻找结果：“计划和原则”还是“务实的解决方案”
在谈判时，德方总是显得很以结果和解决问题为导向。在进入一轮谈判时他们通常已经准备好了一份计划、要处理的问题清单和时间安排表。一旦出现问题，他们则马上着手处理。由于他们的谈判方式很有针对性，所以中国公司往往觉得德方谈判伙伴固执和呆板。从中方的角度来看，德方谈判伙伴不太妥协且有一定的“说教”性：因为他们的想法事先已经形成了，所以在后面很难更改这些想法。与之相对，中方习惯于更加灵活的决策过程和较长的讨论阶段。此外，对于中方来说，一个 – 对于德方来说已经谈妥的 – 议题此后再次被提出也是不足为奇的，因为他们认为在最终签署合同之前协定的议题是不具有约束力的，或者通过谈判使得他们的决策参数发生了变化。为了避免这种误解，我们建议双方在每轮谈判之后尽量明确谈判结果。但是，这也不能绝对保证谈妥的议题最终能够被接受。因为中方的谈判小组通常-由于等级结构的原因- 只拥有谈判权，而没有决策权，因此也不能够做出最终的承诺。如果（中期）谈判结果不被上级领导层接受，那么就必须重新进行谈判。
交易管理
德国人的工作方式以有条理著称。交易过程在前期就已被计划好。德方通常认为进程会按照时间计划进行。然而由于不稳定的商业环境，中国公司往往不太重视进程计划。他们不会精心计划交易的进一步发展及接下来的步骤。这也体现在交易的时间进程上：在德方（及其他西方交易伙伴）进行交易时，签署意向书（LOI）后即开始加速开展尽职调查；然而中方进行交易时，签署意向书后脚步则逐渐放缓。这是因为中国公司在尽职调查完成后通常会经历很多决策过程。由于中国公司的等级结构和中国法律要求的许可，这可能需要比预期更长的时间完成。这样，德国公司就必须做好拖迟日期及延长期限的准备，并要理解：中国公司此举并非出于恶意。在这个背景下，我们建议中国公司在协商期限的时候谨慎一些，并且如果不能遵守某一期限，尽量尽早直接与对方沟通。
然而 – 相对于研读及遵守行为准则规范更重要的是要在具体的情形下用心分析！因为如果想要了解对方及与对方建立必要的信任，认真的观察和良好的倾听总是必不可少的，这也是圆满完成交易所必需的。
作者
Oliver Kirschner（奥利弗·科仕纳）博士律师（汉堡）和 Qun Huang
（黄群）律师（法兰克福）是泰乐信的合伙人及泰乐信享有盛誉的中国组的成员。
Dr Oliver Kirschner und Qun Huang sind Gastautoren.
