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Die in den USA gelisteten Aktien chinesischer Tech-Konzerne sind an der Nasdaq schwer unter Druck geraten. Allen voran kamen die erst kürzlich in New...

德国是中国境外并购投资中最受欢迎的投资目的地之一。通过收购德国目标公司，中国投资者希望获得进入欧洲或西方市场和现有客户的机会，并获得技术和管理知识。他们还希望通过收购知名和高质量的高端品牌来提高自己在国内和国外的竞争优势。另一方面，德国公司正在寻找一个具有长期战略目标的经济实力雄厚的投资者，与他们一起面对未来的挑战并在中国和亚洲开辟增长市场。一个完美的搭配--或者说人们会认为这是一个完美的搭配。然而，与此同时，德中收购似乎隐藏着许多风险，尤其是在合并后的企业内部整合方面，交易方需要事先考虑到这些风险。 德国奥托贝森商学院最近进行了一项研究，其中研究者考察了63家中国公司在德国的收购及其2021年前的盈利能力发展状况。报告显示，被中国公司收购的公司的盈利能力明显低于收购前，甚至几年后也是如此。在与奥地利投资者的比较研究中，在被奥地利公司收购的公司却没有看到这种情况。这其中的原因是什么呢？ 并购后的整合对于并购交易的整体成功至关重要，因为这是一实现交易预期目标和发掘目标企业潜力的阶段。在国际交易中，失败的风险通常非常高。这是因为在跨国企业收购中有很多额外的风险因素。下面的文章提请大家注意这些风险，并对德中合并后成功整合的成功因素进行分析。 系统化的协同管理 咨询公司德勤在2017年采访了众多中国首席执行官，并在《扩大的并购环境中的整合挑战--中国对外活动和交易后整合调查》研究中发现，中国企业认为实现协同效应是最大的困难之一。因此，系统化的协同管理是至关重要的。这是因为协同效应的潜力往往根本没有被识别和量化。 此外，中国买家应在交易前进行严格的自我分析。重要的是，要确定在自己的公司内实现所确定的协同作用的前提条件和框架条件在多大程度上得到了实现。为此，中国买家必须分析是否结构、系统和流程、资源以及专家和管理人员必要的个人素质、专业、语言和跨文化交流技能满足实现（跨公司或跨境）合作的要求。在合并后的阶段，必须对协同效应进行优先排序并迅速实施。 整合规划 根据普华永道的研究报告《德国公司与中国投资者的经验之收购的过程》，整合计划在德国的大多数中国收购案中很少发生。然而，整合过程的早期规划和整合任务的一致实施是合并后整合成功的最重要因素之一。即使具体的整合措施只有在合并有法律效力（结束）后才被允许实施，但在对特定的目标公司作出决定后或最迟在签署意向书后，就应该开始进行整合规划。这是因为两家公司的合并总是意味着经营业务的减损，并给所有相关方带来重大挑战。 因此，德方应要求中国买方积极进行整合规划和透明沟通。然后，它可以帮助引导相关的准备工作朝着正确的方向发展，并增加德中合并后整合的成功几率。在中国买家和德国目标公司之间确定明确的责任和沟通渠道是非常重要的。 融合的程度 除了整合目标（协同效应目标），整合规划还应该考虑到整合程度、整合速度和整合团队等问题。整合的程度是决定如何进行整合的决定性因素，因此应在早期阶段确定。原则上，在选择整合程度时，目标应该是实现尽可能低的整合程度，而不是尽可能高的整合程度。当然，前提条件是仍有可能实现收购目标。在德中合并后的整合案例中，值得注意的是，大多数中国投资者继续将德国公司作为独立自主的单位来经营。这是因为他们知道，如果不这样做经理、员工和客户都会迁移。德国员工习惯于扁平的等级制度、共同决定权和广泛的决策自由。一般来说，他们不接受中国上级的专制管理方式。购买包括德国管理团队和员工在内的公司似乎是中国公司进入德国市场或西方市场的较容易的方式。因此，如果可能的话，一切都应该保持不变，这样就可以平静地了解西方的管理方法和市场结构，而不会破坏公司的价值。很多企业可能已经从以前的中国公司并购交易中了解到，中国企业不能简单地将一家德国公司 "移植 "到中国，如果没有高素质的员工和特定的企业文化，它将失去相当大的价值。 整合速度 波士顿咨询公司在一项研究中发现，中国公司在合并后的整合方面比较落后。只有67%的中国公司会在正式宣布后一年内完成并购交易。这一数字明显低于西欧和美国公司的数字。然而，这是否一定是一个缺点，是不能一概而论的。如果交易重点是无形资产，或者不同的文化要逐渐相互适应，建议采用更适度的整合速度。这使双方都能慢慢建立起可持续的信任。因此，来自中国的新业主通常选择相当低的整合程度和相对缓慢的整合速度。这有助于文化适应和信任的建立，有利于有效的知识交流。 项目团队 由于任务的多样性，德中合并后的整合需要各种能力。因此，应该为整合成立一个项目小组，由来自所有相关部门以及两家公司的关键人物和管理人员组成。这是因为成功的整合需要对两家公司或两种文化有广泛的了解，因此需要一个混合的团队。为了避免在从交易阶段向整合阶段过渡期间的信息不对称，关键人物和外部顾问应在早期阶段参与交易过程。 战略整合：联合定义而不是永久冲突 战略整合构成了对所有要进行整合的领域采取措施的基础。其目的是使两家公司的战略目标保持一致，并确定未来的公司战略方向和目标。这也包括对业务部门、产品和品牌的延续、合并或停产进行决定。此外，双方还对战略资源和技术诀窍的转让和使用进行规范。 关于新的公司战略和目标的制定，中国的母公司应首先定下基调。然而，中国投资者通常对欧洲饱和市场的经验相对较少。同时，中国买家往往对目标公司的行业和具体业务领域不熟悉。所以，他们往往把增长目标定得很高。因此，为了避免德中两国高管之间的持久冲突，最好从一开始就共同确定现实的战略目标，争取实现双方的长期共赢。同时，除了德国和中国市场之外，其他核心市场也不应被忽视。 结构整合：双重领导是或不是？ 关于管理结构，必须仔细考虑并决定被收购或合并的公司在未来如何管理。是由一个人负责还是由双重领导--由卖方和买方公司的总经理组成？双重领导结构一般是有自己的问题的，因为许多领导人都倾向于孤军奋战。他们的决定很难受到第三方的影响，他们不愿意寻求他人的认可。尽管如此，双重领导可以发挥作用，成为一种成功的领导模式。 例如，可能出现的优势是，可以分担任务和责任，可以从不同方面考虑决策。然而，这只有在相关人员真的想要这种领导结构并能很好地合作时才会成功。通常在这种情况下，领导人是非常相似的，在他们的方法和决策方面有很多共同之处。然而，他们也可能非常不同，并具有互补的技能。在中国投资者收购的情况下，德国管理层通常完全保持不变，继续负责日常的运营业务。中方通常在监事会中担任监督职能，或被派为助理，以克服语言障碍。在某些情况下，新业主为德国首席执行官提供了一个中国首席财务官。这个人向中国母公司介绍公司的关键人物，并充当文化和语言的调解人。如果两者之间存在必要的良好信任关系，这可能是一个明智的组合。 将被收购的公司纳入整个公司的结构是结构整合的任务。为此，要建立一个组织结构，避免职能重叠。为此，必须建立明确分离的决策权和指导权。在德中公司交易的情况下，通常会设立一个额外的部门或所谓的“中国办公室”或 “中国事务部”。作为德中合并后整合的交流和文化平台，它旨在促进两家公司之间的合作。 人事整合：员工保留和沟通管理 劳动法的规定也为人事整合带来了很大的挑战。通常有不同类型的职业养老金需要调整，以实现统一。然而，需要协调的不仅仅是对老年雇员的规定。即使在这之前，也必须在劳动法的层面上考虑很多问题。如果不同的公司相互融合，通常会有不同的关于假期、加班或工作时间范围的规定。以前适用的关于设定工作时间、灵活工作时间的可能性或使用互联网和电子邮件的公司规定必须进行审查，并使之相互一致。因此，合并后的整合中的法律问题是非常多样化的，必须在整合阶段之前的法律尽职调查中予以涵盖。同时，收购的决定最开始也会影响员工的情绪，如震惊、不确定和压力；这也被称为 "合并综合症"。员工担心失去工作或来之不易的特权，最初对接管者也是持敌视态度。特别是在中国投资者的情况下，许多员工最初想到的是裁员，就像收购欧司朗子公司Ledvance时的情况一样。 然而，情况往往恰恰相反：许多中国业主投资于德国工厂的扩建，并在那里创造新的就业机会。此外，中国投资者还可以在中国市场上创造新的机会，这可以极大地改善德国公司的订单情况。这些积极的影响应该明确地与员工沟通，以便也让员工清楚地知道为他们在并购后将会获得什么样的机会。然而，最好把与德国劳动力的沟通留给德国专家。中国投资者通常缺乏与劳资委员会和工会打交道的必要经验。 在收购过程中，中国公司通常不仅对品牌和市场准入感兴趣。他们还希望保留管理知识或技术专长。因此，关键人员和技术人员应在早期阶段被告知他们的机会和未来前景，并通过适当的保留奖金、提前延长合同或其他非货币奖励是他们继续留在公司。这样可以避免高素质的专家和管理人员因收购有关的不确定性而寻找新的雇主。 可能的 突破点 如果无法赢得员工、劳资协议会已经工会的支持，并且他们的反应是拒绝和抵制，这就德中合并后大大增加了的整合的难度。甚至有可能因此而导致整合失败。通常情况下，造成阻力的不是员工的 "不愿意"，而是 "没有能力"。因此，在前瞻性的人员发展过程中，使员工能够完成未来的任务也很重要。应及时在培训课程和讲习班中向他们提供必要的诀窍以及基本的语言和文化知识。 避免或至少减轻 "合并综合症 "的一个重要成功因素是主动的沟通管理。这是因为信息不互通助长了谣言的传播，并分散了员工对日常业务的注意力。正确使用，良好的沟通管理可以保持公司的稳定，以及员工的积极性和忠诚度。因此，特别是在合并后的头几个月，重点应放在系统和持续的沟通上。许多公司在正式宣布收购后立即通知各利益集团，但在进一步的过程中却忽略了定期沟通。 文化整合：文化尽职调查而不是文化冲突 在合并过程中，员工往往面临着他们必须采用新的企业文化的事实。以前的共同文化因此逐渐失去额价值。被收购公司的员工在多大程度上准备采用新的企业文化，主要取决于两个标准。 买方公司的文化的吸引力和 保护自己原公司文化的强烈愿望。 例如，可以进行文化尽职调查，以确定文化变革的需要或潜力。这涉及到系统地记录（企业）文化差异。然后，通过适当的措施和研讨会，确定新的目标文化并在公司内扎根。这种两种企业文化的协调在非跨国并购中已经很困难了。在德中合并后整合的情况下，要增加各自的民族文化成分。 霍夫斯泰德六个文化维度：德国和中国的比较 权力距离：与德国相比，中国的数值非常高。因此，权力的不平等分配在中国社会被广泛接受。与德国相比，等级制度和权威几乎不受质疑。 个人价值：中国在这方面的价值很低。自我决定和个人责任起着从属的作用。中国社会是重视集体主义的，并组织成群体。个人将自己的利益置于社会或团体的利益之下。自己群体以外的个人往往被冷漠对待。在团体中，个人得到照顾，并期望得到忠诚的回报。 男子气概：中国和德国在这方面处于同等地位。这不仅关系到男女平等，也关系到所谓的 "典型的男性 "价值观对社会的塑造，例如在物质上力争成功和愿意竞争。这两个国家都被描述为相当男性化的国家。 对不确定性的规避：中国在这里再次显示出低值。这意味着，中国人比德国人更愿意承担风险。他们更灵活地处理变化，更好地应对不确定性和模糊性。另一方面，不确定性规避程度高的国家，其特点是有许多规则和法律。像中国这样的国家很少有较为繁琐的规则，在有疑问的情况下可以灵活处理。 计划长远：在中国和德国，规划的时间跨度看起来非常相似。两国都将长期目标置于短期目标之上。这种对长期的定位也反映在节俭和坚持不懈等价值观上。 工作生活平衡：这一方面描述了社会满足自己的需求和享受生活的程度。两个国家在这里都显示出低于平均水平的价值，但中国甚至比德国更明显。闲暇、乐趣和休闲起着从属的作用。因此，工作与生活的平衡在中国甚至不如在德国那么明显。 被低估的困难：文化差异是一个风险因素 在普华永道的研究报告《德国公司与中国投资者的经验》中，德方首先提到了不同的管理和沟通方式，缺乏对当地习俗和法律的了解，以及在目标和决策结构方面缺乏透明度，这些都是合作中的困难。中国经济文化门户网站（China-Portal für...