被低估的困难：文化差异是一个风险因素
在普华永道的研究报告《德国公司与中国投资者的经验》中，德方首先提到了不同的管理和沟通方式，缺乏对当地习俗和法律的了解，以及在目标和决策结构方面缺乏透明度，这些都是合作中的困难。中国经济文化门户网站（China-Portal für Wirtschaft & Kultur）强调了德国人（直接沟通/低层次文化）和中国人（间接沟通/高层次文化）的不同沟通方式，以及在发生冲突时的不同行为和如何处理批评意见。
因此，两国合作似乎面临着重大的文化挑战。这些都不应该被低估。然而，文化差异本身并不一定是一个障碍，因为毕竟文化差异也可以提供一个改进的机会。理想的情况是，新的企业文化与交易伙伴的各自优势相一致，双方相互学习。这种方法也被称为 “两全其美”。
为此，对双方的程序和工作方法进行审查，以确定其优势，并在有优势的情况下，进行引进或保留。为避免冲突，应以事实作为论据，并公开交流。特别是一个动荡的阶段也提供了打破旧结构和抛弃不受欢迎的习惯的机会。为此，首先要对当前的文化状况进行评估，以便提前意识到机会和风险。从根本上影响文化融合成功的因素包括以下几点
- 公司改变的意愿。
- 对其他文化持开放态度。
- 收购方的支配行为。
- 企业员工对收购的态度。
- 在规划相关措施时采取的谨慎态度。
建立一个新的目标文化
文化的重新调整应该与企业战略的要求相一致–按照 “文化服从战略 “的原则。根据战略文件，必须分析新公司的业务成功需要哪些工作方法和技能。在此基础上，再共同得出适当的目标文化的指导原则。目标文化的发展不应委托给一个项目组。最好是由最高管理层自己承担这项重要任务。对新的目标文化的共同定义不仅可以作为新管理团队的团队建设措施。他们将内化这种新的企业文化，并相应地调整他们的行动。这使他们能够以身作则，始终如一地要求员工。毕竟，直接上级的行为对员工有非常大的影响。
尽早与各自的国家文化接触，逐步扩大合作范围
如果是跨国交易，你应该及时熟悉有关国家的经济、法律和文化背景。毕竟，知识创造理解。此外，建议逐步测试与外国目标公司的兼容性。例如，可以通过首先签订分包合同、不定期的合作协议、成立合资企业或收购少数股权来做到这一点。原则上，以招聘或培训合适的雇员和管理人员为重点的前瞻性人事发展也会有所帮助。通过这种方式，公司可以提前建立起一支熟悉两个国家文化并能说两种语言的员工队伍，从而最大限度地减少文化差异。
另一种可能性是引入英语作为公司语言。然而，这种 “通用语言 “随后应在国际会议和通信中持续要求，以防止个人被排斥，并为所有人创造平等条件。
外国文化环境中的领导策略
在外国文化环境中，基本上有四种可能性作为领导策略
- 支配战略。
- 整合战略。
- 适应战略和
- 妥协战略。
支配战略是基于以文化为中心的世界观，坚信自己的态度和方法也可以转移到外国文化环境中。这种类型的领导会导致相当大的冲突，特别是在对追求平等的社会中。在整合战略中（也被称为 “两全其美 “的方法），合作伙伴将对方的管理理念视为等同。因此，这两家公司互相采用对方的文化元素。适应性战略假定存在适用的领导力战略，并且可以在每种文化中使用。因此，管理方法是以被管理的人的想法为基础。在妥协策略中，领导者和被管理者通过只使用双方都认可的领导概念和手段来互相迁就。
中国投资者收购一家德国公司的支配地位战略似乎并不可取。在霍夫斯泰德模型中，中国和德国在权力距离方面的明显差异背景下，这已经很明显了。
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